Как бывшая бариста «МакКафе» задает моду на кофе в турке

Как бывшая бариста «МакКафе» задает моду на кофе в турке

Кофе в джезве, или, как его называют в народе, в турке, редко можно увидеть в кофейнях: такой способ заваривания ассоциируется в основном с 90-ми и домашним кофе, но никак не с прогрессивными кофейнями новой волны. Марина Хюппенен — мировая чемпионка по приготовлению кофе в джезве и владелица кофеен Cezve Coffee — специализируется именно на кофе, сваренном на песке. На запуск первой успешной кофейни Марина потратила около 200 тысяч рублей, а теперь продвигает кофейную культуру джезвы в Москве и открывает все новые кофейни с кофе по-восточному. Мы поговорили с Мариной о том, как появился интерес к кофе на песке и как к такому кофе относятся кофейные снобы.

О «МакКафе» и свиноферме

В 16 лет я пришла работать в «МакКафе» — так и началась моя кофейная карьера. Я училась рядом в фармацевтическом колледже, идти работать особо было больше некуда, в этом возрасте тебя мало кто возьмет, еще и с гибким графиком. Это было третье или четвертое «МакКафе» в России, на «Дорогомиловской», оно тогда только недавно открылось, и меня взяли. Мне там понравилось, нас очень активно обучали, это было очень круто, команду возили в Финляндию на обжарку, учили там, готовили к чемпионатам… Так началось мое увлечение кофе в профессиональном смысле. До этого дома, конечно, бабушки, мама, все варили кофе, который всегда был под запретом, потому что это было дорого и его было мало.

В итоге я оставила учебу и стала работать. Меня взяли менеджером по стартапам «МакКафе» — заниматься запусками и открытиями кофеен по России. Потом я вышла замуж, и мы с мужем решили открыть свиноферму. Моя мама уехала из Москвы и купила дом в Волгоградской области, еще когда я училась в последних классах школы. Мой супруг тоже занимался кофе, он был чемпионом по каптестингу, затем — судьей. Если честно, я до сих пор не знаю, почему мы решили открыть свиноферму. Кажется, нас подвигли мечты, что нужно развивать сельское хозяйство и есть хорошие продукты. Мечты быстро закончились: пришла африканская чума, а следом открылся «Мираторг».

В 2010 году я ушла из «МакКафе». Я очень устала, потому что человек, который занимается открытием новых точек, не живет дома: ты все время мотаешься по стране, проверяешь стройки, оборудование, обучение… Это сильно утомляет. В то время я уже давно не работала за стойкой, но продолжала участвовать в чемпионатах, потому что мне было это интересно. Пока у нас была свиноферма, мы решили открыть неподалеку, в Камышине, маленькую кофейню, она проработала девять лет, после чего мы продали ее девушке, которая у нас работала, и кофейня существует там до сих пор. После этого я все время пыталась уйти в операционную деятельность, не касаясь кофейной индустрии, но в итоге от кофе так и не ушла. 

Откуда взялась джезва и почему эспрессо — это скучно
 

Джезва изначально всегда была у меня дома, она была у моей мамы, у моей бабушки, у дяди в ресторане. Дома все в основном всегда варили кофе в джезве. Кстати, джезву только в России называют туркой, это связано с Русско-турецкой войной, когда наши солдаты увидели, что турки варят какой-то бодрящий напиток в странном сосуде. Оттуда и пошло это прозвище «турка».

Со времен «МакКафе» я принимала участие в разных кофейных чемпионатах, мне стал интересен новый формат, поэтому я решила попробовать варить в джезве. Мне, например, уже не очень интересно работать с кофемашиной, потому что здесь все предсказуемо: ты знаешь граммовку, знаешь, сколько надо положить, сколько надо завесить, какую температуру установить, чтобы получить то, что тебе нужно. А джезва сложнее, хотя сейчас, спустя восемь лет после первого чемпионата по джезве, я, конечно, уже понимаю, как надо жарить кофе, какие должны быть пропорции, какое время приготовления, чтобы получить то, что я хочу. Если по эспрессо в те времена уже были тренинги и курсы, но к джезве никто не относился серьезно. К своему первому чемпионату по джезве я готовилась дома: мы с мужем прочитали правила и начали пробовать. 

О первой кофейне и песке

В 2014 году появилась первая выездная кофейня Cezve Coffee. Я прочитала про «Маркет местной еды», за плечами у меня было уже два чемпионата по кофе в джезве. Мы с мужем решили попробовать — посмотреть, откликнется ли народ, потому что кофейная тусовка никогда не воспринимала джезву серьезно: это домашний способ приготовления, который сложно контролировать, он до сих пор наименее изученный.

На маркете нас приняли достаточно хорошо, правда, порции в 60 граммов не поняли, и мы их увеличили. Песочница, кофемолка у меня уже, конечно, были. Почему нужна песочница? Потому песок дает равномерное нагревание джезвы со всех сторон — по сути, это древний аналог индукционной плиты. Кофе на песке получается более тельным и менее ароматным, с плотным вкусом, а если готовить его на газовой горелке, то он будет ароматный, но не такой насыщенный по вкусу.

После маркета нам предложили открыться на фуд-корте ВДНХ. Затем мы открылись в «Известия Hall» на «Тверской» и первые большие шишки начали набивать там, а потом встали на Даниловском — еще до того, как он перешел к Ginza. Это был не очень удачный для нас формат, потому что джезва — это все-таки долго, не так, что забежал и пошел.

Когда Даниловский встал на реконструкцию, мы закрыли точку на «Тверской» и остались в больших долгах, это был первый сильный удар по самолюбию. Нам предложили Коньково. Открывались мы на фуд-корте, за какие-то смешные деньги, что-то около 200 тысяч, и все делали своими руками. Там впервые открыли и кондитерскую, перед Новым годом начали продавать рождественские кексы, а после постепенно вводили в меню какие-то тарты, десерты, торты… Все десерты пекли на месте, я обучала бариста так, чтобы каждый мог испечь все что угодно самостоятельно. Эта кофейня позволила нам двигаться дальше, и мы открыли вторую точку в «Музеоне» в отдельном домике у Третьяковки, а затем третью кофейню на «Курской» — это было первое заведение с полноценной кухней и турецкой едой. Дальше был Новогорск, который закрылся, но мы переехали рядом, в Куркино, а потом появилась точка на Карамышевской набережной.

О взрослой аудитории
Первое время к нам ходили люди за 40, даже старше. Это были те, кто помнит времена Советского Союза. Бабушки и дедушки восхищались и рассказывали, что кофе напомнил им их молодость, когда они ездили отдыхать в Абхазию и пили там на берегу моря кофе по-восточному. Молодое поколение включало кофейный снобизм, но мы старались объяснять, давали пробовать наш кофе. В индустрии уже начали появляться молодые, а мы с мужем занимались кофе давно и чувствовали себя немного динозаврами, мы это все уже проходили. На самом деле кофейная среда у нас хоть и молодая, но прогрессивная. Мы далеко даже не на среднем месте в мире по развитию кофейной культуры.

Сейчас отношение к нам уже изменилось, у нас есть постоянные молодые гости, которые ходят к нам каждый день выпить кофе и позавтракать. Скепсиса становится меньше, аудитория молодеет, но и те, кто постарше, тоже стали больше интересоваться тонкостями. Короче, мы стараемся развивать культуру джезвы в России и видим отклик.

О сложностях обжарки и бариста без опыта 

Мне пришлось долго биться над методом обжарки для джезвы. Наш кофе тоже можно заваривать в фильтре, но он будет не таким плотным. Кофе для джезвы светлее, и задача у нас немного иная. Для эспрессо важно, чтобы зерно было хрупкое, хорошо измельчалось и легко отдавало все за 30 секунд. В джезве зерно продолжает готовиться уже в чашке — пока вы кофе не допьете, он будет довариваться.

Из-за этой разницы мы не берем бариста с опытом. Переучить, убрать часть кофейного снобизма и заставить относиться к джезве по-другому довольно сложно. Мы обучаем с нуля: в нашей программе альтернатива, эспрессо, молочные напитки и джезва, обжарка, составление фудпейрингов, в том числе возможность бариста приготовить, например, десерт, если кондитер сегодня не вышел на работу. Обучение длится от трех до шести месяцев, пока бариста не сдаст сертификацию. Это не та история, когда за два дня человек проходит интенсив и встает за стойку. Где-то полгода или год назад мы начали заключать договоры, где жестко фиксируем ставку на время обучения и повышаем ее после сдачи всех сертификаций. Халтурщиков у нас не бывает.

Источник

Фотографии Полина Рукавичкина

13 правил успешного бизнеса от компании «ВкусВилл»

13 правил успешного бизнеса от компании «ВкусВилл»

31 декабря 2008 года Андрей Кривенко уволился с поста финансового директора крупной компании-дистрибьютора, и спустя несколько месяцев неудачных поисков работы решил открыть свое дело. У него было огромное желание создать бизнес с человеческим лицом и стартовый капитал в 1 миллион рублей. Так началась история компании «ВкусВилл», которая за несколько лет завоевала доверие и любовь московских, а затем и российских потребителей.

Из обзора вы узнаете:

— Как киоск с молочной продукцией без привлечения кредитов вырос в компанию с 5 тыс. сотрудников;

— Как «ВкусВилл» обходится без традиционного планирования, жестких регламентов и KPI;

— Что нужно, чтобы новых клиентов превратить в лояльных потребителей;

— Как спустя 10 лет сохранить дух стартапа и желание покорять новые вершины.

«ВкусВилл»: история взлетов и падений

Как и многие успешные бизнесы, «ВкусВилл» начался с реализации потребности одного человека. Основатель компании Андрей Кривенко часто покупал молочные продукты на рынке, однако, несмотря на то, что ему нравился их вкус и качество, доверия к ним не было: неизвестно, в каких условиях содержатся коровы, как хранится и транспортируется молочная продукция. К тому же продавцы на рынке часто не соблюдают элементарных правил гигиены. Так у Андрея появилась идея создания небольшого магазинчика вкусных и качественных молочных продуктов, при этом с соответствующими сертификатами.

1. Поиск поставщиков и открытие магазинов  «Избенка»

Кривенко нашел технолога молочного производства и управляющего розничными точками, и не имея возможности предложить им рыночную зарплату, заинтересовал их быстрым ростом
и перспективами развития. После этого начались поиски поставщиков. Андрей и его единомышленники посетили около 50 производителей, сделали выбор и договорились о первой поставке.

12 мая 2009 года в одном из московских торговых центров была открыта первая торговая точка «Избенка», спустя некоторые время — еще две. Однако надежды бизнесмена не оправдались: магазины работали в большой минус, стартовый капитал подходил к концу, и Кривенко уже был готов закрыть проект. Однако вместо этого он решил открыть четвертый магазин, который стал пользоваться большим спросом из-за идеально выбранной локации — в районе, где основными посетителями магазинов были молодые мамы с детьми. Ориентируясь на эту целевую аудиторию, компания стала искать новые точки для открытия магазинов, которые давали бы высокую прибыль.

2. Проблемы с позиционированием

К началу 2011 года в компании было 19 офисных сотрудников и 80 продавцов-консультантов в 31 торговой точке. «Избенка» уверенно стояла на ногах: сложился крепкий костяк коллегединомышленников, начала формироваться корпоративная культура. Однако в этот момент возникла проблема: проведенный опрос покупателей показал, что они не испытывали доверия к «Избенке», а покупали в ней продукты из-за отсутствия альтернатив. Компания позиционировала себя как молодой современный проект, который хочет поставлять людям достойные и недорогие молочные продукты, а в это самое время потребители воспринимали ее как продавца продуктов от деревенских бабушек, которые произвели молоко, творог и сыры в антисанитарных условиях.

В компании провели большую работу по позиционированию: корпоративные ценности переформулировали и постарались правильно донести до потребителя. Маркетологи сформулировали слоган: «Избенка — вкусные молочные продукты для здорового питания». Также откорректировали составов продукции. А в общении с покупателями продавцы перестали употреблять слова: «фермерский», «деревенский», «экологически чистый» и пр., поскольку эти понятия вводили людей в заблуждение и рисовали у них в воображении образ «бабушки с немытой коровой». Дизайн магазинов изменили на более современный. Появилась корпоративная газета с информацией о продуктах и акциях, на сайте стали публиковаться рецепты и советы по здоровому образу жизни. Продавцы консультировали покупателей более профессионально, рассказывая о тонкостях производства продукции.
Все эти меры позволили завоевать доверие потребителей. Заработало «сарафанное радио», стали приходить новые клиенты. Но почивать на лаврах было еще не время.

3. Активное развитие

За 2011-2012 годы в Москве и области открылись еще 300 магазинов «Избенки», но примерно столько же было закрыто. Согласно бизнес-плану компании, каждая новая торговая точка должна заработать деньги на открытие следующей, чтобы бизнес активно развивался без кредитов. Среднесуточная выручка одного магазина составляла 35-40 тысяч рублей в день, поэтому если в первую неделю новая точка приносила в разы меньше, чем планировалось, ее закрывали, чтобы не увеличивать убытки. Если же выручка немного недотягивала до плана, магазину давали время на «раскачку».

Такая политика позволила компании работать быстро, четко, иметь возможность экспериментировать и оперативно исправлять ошибки. В конце концов, места для открытия магазинов стали выбираться почти безошибочно, и почти все успешные точки в Москве и Московской области были выкуплены в собственность компании. Встал вопрос: куда двигаться дальше? Оставалась еще одна проблема: успешность «Избенки» часто зависела от располагавшихся по соседству магазинов (хлебные, мясные), которые создавали постоянный трафик покупателей. Клиенты, в свою очередь, требовали от «Избенки» расширения ассортимента, поскольку хотели покупать все в одном магазине, а не ходить по нескольким. Настало время пересмотреть планы.

4. Появление «ВкусВилла» и первый кризис

В конце 2011 года Андрей Кривенко принял решение открыть сеть супермаркетов здоровой еды. Сотрудники компании ездили в Лондон, чтобы изучить опыт западного ритейла, наблюдали за работой продавцов, кассиров, грузчиков. Уже в середине 2012 года, спустя полгода после возникновения идеи, был открыт первый магазин «ВкусВилл». Однако полки «ВкусВиллов» не поражали широтой ассортимента, так как технологи еще не успели найти достаточное количество достойных производителей. Покупателей завлекали дегустациями, совместной с «Избенкой» программой лояльности, однако ничего не работало. После уютной и заслуживший доверие «Избенки» людям не нравился большой и непонятный «ВкусВилл» и главное — высокие цены на продукты.

Летом 2013 года в Москве открылись 8 супермаркетов «ВкусВилл», но все они оказались убыточными. Настал момент, когда «Избенка» больше не могла покрывать расходы на содержание «ВкусВилла». К этому времени компания разрослась, появилось много новых сотрудников, каждый из которых пытался внедрить свои идеи и установить свои порядки, в результате чего возникла неразбериха и хаос. Технологам было все сложнее работать с производителями и уговаривать их менять составы и выпускать продукцию под торговой маркой «ВкусВилл». Большая идея о бизнесе с человеческим лицом постепенно отошла на второй план. Компания оказалась в кризисе, и ей были нужны кардинальные перемены.

5. Перезапуск проекта «ВкусВилл»

Чтобы дать «ВкусВиллу» еще один шанс, руководители предприняли следующие меры:

— В два раза сократили количество продавцов-консультантов в магазинах. Покупателям не нравилось пристальное внимание в магазине самообслуживания, хотя в «Избенке» оно, напротив, ценилось.

— Пересмотрели ассортимент и сняли с продажи товары по завышенным ценам. Компания отказалась от работы с поставщиками дорогих фермерских продуктов, постепенно их заменили на достойные по качеству аналоги, но дешевле по стоимости.

— Сократили расходы на обслуживание магазинов, отказались от аренды огромных помещений, более тщательно просчитывали открытие новых точек. В результате, запуск новых магазинов, который раньше требовал 15-17 миллионов рублей, стал обходиться в три раза дешевле.

— Провели работу по привлечению новых покупателей. «Сарафанное радио», как в случае с «Избенкой», не работало, люди не хотели рекомендовать неуютный и дорогой магазин своим друзьям и знакомым. Важно было убедить их прийти во «ВкусВилл» еще раз, чтобы изменить свое мнение. Для этого закупили наружную рекламу, эфиры на ТВ и создали продвигающие сайты-купонаторы. Система лояльности стала более прозрачной и привлекательной. В магазинах проводили конкурсы детских рисунков, фестивали, праздники. У продавцов появилась бонусная система, они начали работать активнее, привлекая новых покупателей.

— Изменили систему управления компанией. «ВкусВилл» отказался от работавшей в то время ССП (системы сбалансированных показателей), для того, чтобы вернуть дух стартапа и совершить прорыв. Исполнительное управление во главе с директором упразднили, а все
текущие задачи распределились между топ-менеджерами. По сути, каждый руководитель подразделения стал предпринимателем на своем участке работы, и мог самостоятельно принимать решения, что позволило избежать долгих и ненужных согласований.

6. Расцвет «ВкусВилла»

Кризис 2014 года стал «звездным часом» для «ВкусВилла»: торговые площади стремительно освобождались, арендная плата за них падала, а санкции и взлетевшие цены на импортные продукты дали компании возможность расширить ассортимент продукции. Российские продукты оказались супервостребованными, о компании все чаще говорили в СМИ. При этом «ВкусВилл» не воспользовался выгодной ситуацией и не стал повышать цены. Более того, на ряд продуктов первой необходимости их снизили. «Сарафанное радио» работало без перебоев, количество покупателей «ВкусВилла» стремительно увеличивалось.

К концу 2014 года работало уже 100 постоянных магазинов «ВкусВилл» и 250 ларьков «Избенки», а штат компании насчитывал 2000 человек. Чем популярнее становился «ВкусВилл», тем яснее было, что формат «Избенки» себя исчерпал, поэтому к концу 2018 года все точки постепенно закрыли. А «ВкусВилл» пошел в регионы, где продолжает активно развиваться, открывая новые и новые супермаркеты.

Секреты успеха компании «ВкусВилл»

Компания не стала бы такой, какой мы ее знаем, если бы не люди, которые в ней работают, и правила, которых они придерживаются. Вот главные принципы работы «ВкусВилла», которые помогли компании преодолеть все сложности.

Правило 1. Нанимать близких по духу людей. Идеальных коллективов не бывает, — считают во «ВкусВилле». Главное в работе — слаженность. В хорошо сработанных командах тоже бывают сбои, но проблемы решаются легко и быстро. Поэтому сотрудников во «ВкусВилл» подбирают не по карьерным достижениям, а по человеческим качествам. Многие из нынешних сотрудников «ВкусВилла» ради работы в стартапе оставили карьеру в крупных корпорациях. Поначалу они получали очень скромное вознаграждение за свой труд, но эти люди были неравнодушны к тому, что делают, поэтому они совершили прорыв и теперь получают достойно.

Правило 2. Давать свободу сотрудникам. «ВкусВилл» доверяет своим сотрудникам, предоставляя им право самостоятельно принимать решения. Например, в компании нет штрафов, даже у продавцов-консультантов. Руководство считает, что наказание рублем — это признак слабой компании и плохого руководителя. Все совершают ошибки, и чаще всего делают это ненамеренно — важно, разобраться, что стоит за этой ошибкой и как сделать так, чтобы она не повторялась.

Также в компании нет корпоративного дресс-кода — сотрудники одеваются комфортно, чем порой вызывают зависть у людей, которые в 30-ти градусную жару приходят на переговоры в черных костюмах.

Отказался «ВкусВилл» и от строгого графика работы, главное — не просиженные в офисе часы, а результат. Как показывает практика компании, сотрудники в таком режиме работают больше и эффективнее, отвечают на письма даже в нерабочее время — потому, что им так хочется, а не потому, что надо.

Правило 3. Отказаться от HR-отдела. В компании нет отдела кадров. Новых продавцовконсультантов нанимают розничные управляющие, которые могут при желании обратиться в кадровое агентство. А подразделения всегда ищут людей сами. Многие гуру HR критикуют такой подход, считая, что неподготовленный человек не может адекватно оценить кандидата. Однако успехи компании говорят сами за себя. Главный плюс отсутствия HR-службы — руководитель чувствует ответственность за принятого на работу сотрудника и старается сделать все, чтобы тот проявил себя в компании.

Правило 4. Не раздувать руководящий состав. Идея сократить число руководителей посетила Андрея Кривенко после прочтения статьи Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников». С ростом компании в штате становилось все больше начальников и заместителей. Из-за этого коммуникационная цепочка становилась все длиннее, процессы затормаживались, темпы роста падали.

Первая попытка внедрить в компании систему самоуправления оказалась неудачной: излишняя свобода сотрудников привела к неразберихе, неэффективной работе и в результате — к кризису в компании. В 2013 году Кривенко на время пришлось вернуть бразды правления в свои руки и самому вникать во все процессы подразделений. Однако когда кризис миновал, основателю компании все-таки удалось успешно реализовать свой план.

Теперь раз в неделю все отделы собираются на совещание, чтобы обсудить ключевые вещи, а дальше каждый работает в своей зоне ответственности. Андрей Кривенко наблюдает со стороны, позволяя сотрудникам самостоятельно принимать решения.

Конечно, иногда происходят попытки злоупотребить доверием, — например, один технолог покупал турецкие фрукты и овощи, переклеивал этикетки и выдавал их за российские, но такие случаи единичны. Системы самоуправления уже дала ощутимые финансовые результаты: на управление внутренними процессами «ВкусВилл» тратит 1,5% от выручки (вместе с налогами).

Правило 5. Работать без KPI. В компании «ВкусВилл» не ориентируются на KPI и другие показатели эффективности сотрудников, поскольку, как показала практика, они совершенно бесполезны в случае кризиса. Когда в компании работала система сбалансированных показателей (ССП), оказалось, что она эффективна только для сотрудников, в работе которых используются математические модели (например, для управляющего заказами). В итоге руководители были сконцентрированы на «подтягивании» показателей, упуская действительно важные вещи. Кстати, во время кризиса 2013 года все показатели по ССП у топ-менеджеров компании были отличными, что еще раз доказывает факт: цифры — не главное.

Правило 6. Отказаться от бюджета и планирования. Во «ВкусВилле» руководители никогда не проходят процедуру защиты бюджетов. Им позволено тратить столько, сколько они считают нужным, но они должны быть готовыми в любой момент отчитаться, на что пошли те или иные средства. Все расходы прозрачны и доступны, поэтому в компании при такой свободе действует строгий финансовый контроль.

Раньше во «ВкусВилле» проводились стратегические сессии, на которых руководители планировали проекты на следующий год. После того, как на одной из сессий выяснилось, что из 15 запланированных проектов ни один не реализован (при этом появилось много других актуальных проектов), было решено перестать планировать и просто работать.

Правило 7. Выполнять обещания. В компании внедрена система обещаний, на которой базируется самоуправление. Она позволяет максимально эффективно и быстро решать возникающие между подразделениями проблемы. Чтобы сформировать такую систему, нужно привлечь к этому ключевых сотрудников и покупателей, узнать, что для них важно.
Например, клиенту важно, чтобы магазин был недалеко от дома, чтобы там были вежливые продавцы и нужные продукты в наличии. После того, как обещания сформулированы, нужно назначить ответственных за их выполнение: то есть, обещания должны стать полноценными должностными инструкциями сотрудников. Избегайте формулировок, в которых оговаривается процесс, а не результат: например, не «я постараюсь сделать все возможное, чтобы загрузка пошла вовремя», а «я обеспечу загрузку в течение двух часов».

Иногда на этом этапе выясняется, что какого-то руководителя не хватает, а у какого-то вовсе нет обещаний. Тогда возникает вопрос, нужен ли он компании? Обещания важно обсуждать при владельце компании, чтобы он, в свою очередь, дал обещания по зарплатам и бонусам.

Сегодня во «ВкусВилле» действует около 120 обещаний. Какие-то со временем теряют свою актуальность и появляются новые. Вот пример обещаний, которые доступны всем сотрудникам в системе 1C:

— «Все жалобы покупателей на качество продукции с полной информацией — фотография, название продукта и поставщика, дата производства — передаются технологам».

— «Все наши продукты проверяются в лаборатории не реже, 1 раза в 3 месяца».

Когда по результатам опроса выяснилось, что главным минусом «ВкусВилла» 40% потребителей считают высокие цены, в системе появилось обещание о снижении цен. Такие опросы компания проводит 4 раза в год, это помогает отследить, насколько выполняются обещания.

Правило 8. Тестировать идеи перед тем, как масштабировать. Сначала тестируйте идею в небольших масштабах, если она сработала — масштабируйте. «Избенка» была своеобразным тестом перед запуском «ВкусВилла». Некоторые идеи показывают свою несостоятельность как раз на этом этапе. Например, компания хотела установить в магазинах планшеты с информацией о продуктах, но тесты показали, что покупатели не замечают гаджеты, а продавцам планшеты и вовсе мешают — неудобно размещать продукты на полках.

Правило 9. Строить бизнес с человеческим лицом. Изначальная идея Андрея Кривенко по созданию бизнеса, во главе которого стоит клиент, полностью воплотилась в концепции «Избенки», а затем и «ВкусВилла». Вот несколько примеров, которые наглядно это доказывают.

— Все жалобы фиксируют и проверяют. Например, когда 8 покупателей пожаловались, что испортили свои противни пакетами для запекания курицы (они намертво прилипали), то технологи «ВкусВилла» провели испытания продукта при высоких температурах. Тесты показали, что все в порядке, пакеты не расплавились. Тем не менее, всем пожаловавшимся заказали и доставили новые противни. Затраты на такую компенсацию минимальные, а эффект сарафанного радио отличный.

Работа с жалобами клиентов масштабируется во «ВкусВилле» на всю сеть. Например, когда в одном из магазинов покупатель поскользнулся и упал на антискользящем коврике, их заменили во всех магазинах, чтобы больше таких жалоб не поступало.

— На горячей линии «ВкусВилла» не включается избитая фраза «Ваш звонок очень важен для нас». У операторов нет скриптов — они просто общаются с людьми на человеческом языке, без лишних формальностей и официоза.

— Чтобы получить обратную связь от покупателя, «ВкусВилл» задействует все способы: пишет об этом на упаковках продуктов, на плакатах в магазине, в приложении, регулярно устраивает прямые линии с директором и организует конкурсы.

— Во всех магазинах «ВкусВилл» можно вернуть любой продукта без чека — просто потому, что он не понравился на вкус. Многие критиковали такой подход и считали, что он сделает «ВкусВилл» убыточным, однако количество возвратов составляет всего 0,05 % от общего количества списаний. Конечно, есть люди, которые регулярно приносят хвостики от колбасы, утверждая, что она была невкусной, но такие случаи — капля в море по сравнению с количеством лояльных покупателей.

Результатом политики, направленной на клиента, стал индекс лояльности «ВкусВилла» — сегодня он стабильно составляет около 90%, а основным инструментом продвижения стало «сарафанное радио».

Правило 10. Извлекать пользу из ошибок. Важно, чтобы сотрудники не боялись ошибиться. Однажды в 2011 году из офисного сейфа компании украли недельную выручку «Избенок», на что Андрей Кривенко сказал: «Хорошо, что это случилось сейчас, детскими болезнями лучше переболеть в детстве». С тех пор в офисе не хранят крупные суммы, а сразу отвозят в банк. Эта ошибка уберегла компанию от более крупных неприятностей в будущем.

Правило 11. Читать и обсуждать книги. Один раз в 2-3 месяца во «ВкусВилле» собирается книжный клуб, на встречах которого всегда присутствует Андрей Кривенко. Обсуждение предварительно выбранной книги (ее может предложить любой сотрудник) длится с 9 утра до 6 вечера в неформальной обстановке. Собравшиеся обязательно обсуждают, какие советы из книг можно применить в работе. Например, после обсуждения книги «Антихрупкость» приняли решение начать развитие в регионах, так как локация исключительно в Москве и Московской области делала «ВкусВилл» уязвимым и несла большие риски. Сразу же после встречи книжного клуба в компании создали рабочую группу, которая запустила проект по выходу в регионы. Спустя 6 месяцев открылись первые магазины «ВкусВилл» в Рязани, Калуге, Твери, Туле, Ярославле и Владимире.

Правило 12. Использовать «принцип задвоения». Во «ВкусВилле» есть понятие «задвоение поставщика» — это гарантия стабильных поставок и страховка от форс-мажоров. Например, один и тот же вид творога делают семь разных производителей, но объемы заказа у всех разные и зависят от показателей: закупочной цены, отзывов покупателей, постоянных продаж и т.д. По этому же принципу в компании работают два распределительных центра — на юге и севере Москвы.

Правило 13. Автоматизировать рутину. Автоматизация упрощает работу и сводит к минимуму рутинные действия. Во «ВкусВилле» успешными техническими решениями стало внедрение бота в «Телеграм» и собственные приложения «ВкусВилл». При помощи этих инструментов компания изучает потребительский спрос. На начальном этапе не стоит зацикливаться на хорошей IT-системе, это актуально во времена роста и масштабирования. В первое время во «ВкусВилле» «IT-системой» по получению обратной связи от клиентов был блокнот с ручкой, затем — таблица в Excel, и, наконец, сегодня это мощная CRM-система, которая совершенствуется по мере роста компании.

Заключение

У сотрудников «ВкусВилла» есть принцип: «Понять, стал ли ты опытнее, очень просто. Если ты анализируешь свою работу годичной давности и понимаешь, что сегодня многое бы сделал иначе, значит, ты вырос». За 10 лет компания совершила много ошибок, но именно они сделали ее тем самым «ВкусВиллом», рвущим все шаблоны. Пусть история этой компании вдохновит вас на новые свершения. Помните, что большие изменения всегда начинаются с маленьких шагов, и не бойтесь менять мир, даже в самой высококонкурентной среде.

Авторский обзор по материалам книги: «ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая все не так» Евгений Щепин

Автор обзора: Екатерина Ракова

В Крыму состоится юбилейный V КРЫМСКИЙ ФЕСТИВАЛЬ КОФЕ И ЕДЫ и Выставка BAZAR&COFFEE CRIMEA EXPO

В Крыму состоится юбилейный V КРЫМСКИЙ ФЕСТИВАЛЬ КОФЕ И ЕДЫ и Выставка BAZAR&COFFEE CRIMEA EXPO

В Крыму состоится юбилейный V КРЫМСКИЙ ФЕСТИВАЛЬ КОФЕ И ЕДЫ и Выставка BAZAR&COFFEE CRIMEA EXPO

25 – 26 октября в ВК «Коннект Центр» в Симферополе состоится пятый юбилейный «КРЫМСКИЙ ФЕСТИВАЛЬ КОФЕ И ЕДЫ» и Выставка BAZAR&COFFEE CRIMEA EXPO.

Также, в рамках Фестиваля состоятся Крымские отборочные чемпионаты бариста и кап тестинг, победители которых будут представлять регион на Национальных чемпионатах в Москве. Для любителей и профессионалов организаторы проведут два дня обучающих семинаров и мастер – классов.

В пятый раз в Симферополе состоится «КРЫМСКИЙ ФЕСТИВАЛЬ КОФЕ И ЕДЫ». Организаторы вновь подготовили новшество для посетителей. В том году в рамках Фестиваля была впервые проведена тематическая кофейная выставка – совершенно новый формат для полуострова. В этом году Выставка приобретёт расширенный формат. Выставка BAZAR&COFFEE CRIMEA представит кроме традиционного кофейного направления «кондитерскую» секцию, «тару и упаковку» и «фаст-фуд». Крымские мануфактурщики вновь представят свою продукцию в зоне «рынок».

Гостей ждёт специальная программа, обучающая часть насыщенная семинарами и дегустациями! Кофеманы смогут узнать, каким бывает кофе, приготовленный разными способами и как купить качественный кофе в Крыму! Для профессиональной среды «Крымский Фестиваль кофе и еды» – это интерактивное пространство в формате обучающих мастер — классов и дегустаций для бариста, барменов, рестораторов, владельцев и администраторов кофеен, кафе и фаст – фудов!

Также, в рамках выставки состоится Второй конкурс кондитерского и пекарского мастерства «ТОРТИДА 2019». Кондитерские и хлебопекарные предприятия Крыма, а также поставщики оборудования и ингредиентов представят на выставке свои новейшие и самые интересные продукты. Гостей ждут дегустации, мастер-классы от опытных кондитеров из разных регионов страны.

«Крымский Фестиваль кофе и еды» – идеальная бизнес – площадка для всех, кто занят в индустрии кофе и street food. Мероприятие способствует, прежде всего, развитию кофейной и чайной культуры в Крыму, а также повышению культуры приготовления и потребления продуктов и напитков в общепите.

В рамках Фестиваля, в пятый раз будут определены победители Крымского отборочного чемпионата бариста и Крымского отборочного чемпионата по кап тестингу! Наши чемпионы вновь поедут на финал Всероссийских Чемпионатов в Москву представлять полуостров!!! Судить чемпионат будут сертифицированные национальные судьи SCA (Speciality Coffee Association).

Организатор «Крымского Фестиваля кофе и чая»: компания «Promo Accord»

Генеральный партнер и организатор чемпионатов: «Аскания Юг»

Генеральный медиапартнер: журнал «Кофе и чай в России»

Для партнеров и спонсоров открыта регистрация:

+7 978 78-200- 83 Greckaya1@gmail.com

Для участников выставки открыта регистрация:

+7 978 206 71 82 

coffeefestcrimea@gmail.com 

https://www.facebook.com/CoffeeFestCrimea 

https://vk.com/crimea_coffee_festival_2018 

https://www.instagram.com/coffee_fest_crimea/