«Кофе с собой» регулярно покупают 72% россиян

«Кофе с собой» регулярно покупают 72% россиян

Представляем результаты второй волны исследования отношения россиян к «кофе с собой»

За полтора года число любителей кофе с собой значительно выросло: сегодня по дороге на работу или учебу регулярно покупают кофе 72% жителей России (в октябре 2017 года 57%). Наибольшая популярность «кофе с собой» отмечена у активной части населения в возрасте 25-44 лет – их доля среди всех покупателей составляет 53%.

Из них 31% опрошенных покупают бодрящий напиток ежедневно, 30% — 2–3 раза в неделю и 39% «по настроению», не реже трех раз в месяц.

Как и полтора года назад, большинство любителей кофе покупает его в сетевых кофейнях — 66% (60% в 2017 году). Не изменилась и пятерка наиболее популярных сетевых заведений:

Незначительно выросло число тех, кто берет кофе в безымянных окошках: с 22% в 2017 году до 27% в 2019. Еще 7% покупают в несетевых кафе, на заправках, в магазинах, супермаркетах и кофематах.

Выбирая, где купить кофе, россияне ориентируются на вкус кофе (47%) и на место расположения кофе-точки (21%), а уже только после этого на цену (11%). Это не удивительно, ведь стакан кофе с собой — покупка скорее спонтанная, чем запланированная. Кстати, доля тех, для кого цена играет основное значение с 2017 года (15%) незначительно уменьшилась.

Зато с 6% до 10% увеличилась доля тех, для кого при выборе места покупки важна широта ассортимента. Рекомендации друзей и знакомых, практически не сказываются на выборе места покупки — этот критерии отметили лишь 4%. 

Что касается вкусовых предпочтений, то больше всего россияне любят капучино – его выбирает почти половина респондентов (43%). За ним с большим отрывом идут латте (26%), американо (23%), и раф (5%). 3% респондентов выбирают другие виды кофе.

Исследование проводилось в мае 2019 года во всех федеральных округах России. В опросе приняли участие 8620 респондентов старше 18 лет.

Источник

 

Крым посетит Чемпион Мира по приготовлению кофе в джезве (турке)

КРЫМ ПОСЕТИТ ЧЕМПИОН МИРА ПО ПРИГОТОВЛЕНИЮ КОФЕ В ДЖЕЗВЕ (ТУРКЕ)

3 августа в Симферополе в Учебном центре Ascania состоится встреча с действующим чемпионом мира по приготовлению кофе в джезве (турке) Сергеем Блинниковым (г. Москва, сеть кофеен Сezve Сoffee) и его тренером судьей национальных чемпионатов и тренером сети кофеен Cezve Coffee, Анастасией Сорока.

На встрече спикеры расскажут о подготовке к чемпионату мира, о тонкостях приготовления кофе в джезве и о лучших сортах кофе.

Также среди участников встречи будут разыграны 2 авторских напитка с чемпионата и 4 классических напитка с чемпионата.

Дата: 3 августа, суббота

Место: г. Симферополь, ул. Тренева. 21, учебный центр ASCANIA

Время: 11:00 – 13:00

Вход свободный.

Количество мест: ограничено.

Запись на мероприятие на сайте https://training.com.ru/

Напомним, что в Берлине в рамках выставки World of Coffee (6–8 июня) состоялись четыре мировых кофейных чемпионата WCE: чемпионат Джезве/Ибрик, а также чемпионаты по латте-арт, по кап-тестингу и по кофе и алкоголю. Чемпионом мира в Джезве стал представитель России Сергей Блинников (сеть кофеен Сezve Сoffee). Российский участник одержал победу впервые в истории этого соревнования. Второе и третье место достались Татьяне Тарыкиной (Tetiana Tarykina) из Украины и Синану Муслу (Sinan Muslu) из Германии, соответственно.

Согласно правилам чемпионата, участников оценивают двое сенсорных судей (судей вкуса), два технических судьи и один главный судья. Чемпионат проводится в два этапа — Первый раунд и Финал. Участники должны приготовить по два напитка каждому судье, используя свой кофе, аксессуары и элементы декора. Участники представляют судьям Традиционный кофе, приготовленный в джезве, и Авторский напиток. Напитки должны быть поданы каждому из судей одновременно или один за другим. Судьи пробуют напитки в горячем и теплом состоянии.

 

«Шоколадница» планирует создать отдельную сеть с едой и напитками только навынос

«Шоколадница» планирует создать отдельную сеть с едой и напитками только навынос

Крупнейшая в России сеть кофеен «Шоколадница» решила запустить новый формат заведений, где еда и напитки будут продаваться исключительно навынос. Эксперты предупреждают, что рынок уже достаточно насыщен.
 

О том, что группа «Шоколадница», которая управляет одноименной сетью и сетями «Кофе Хауз» и «Ваби Саби», работает над созданием заведений нового формата grab & go («возьми и иди»), «Коммерсанту» рассказал источник на ресторанном рынке. «Шоколадница» подтвердила газете эту информацию.

Пресс-служба компании пояснила, что формат уже тестировался на базе нескольких кафе «Кофе Хауз», в том числе в виде корнеров (без открытия отдельных помещений, внутри уже работающих заведений). Новые заведения в пилотном режиме появятся в Москве к началу 2020 года, уточнила компания. Там еще не определились, будут ли точки grab & go развиваться на отдельных площадках или их интегрируют в действующие заведения, заявил «Коммерсанту» представитель компании. «Шоколадница» также сообщила, что намерена развивать доставку из своих заведений и подбирает помещение под открытие как минимум одной фабрики-кухни. Как ранее писал Forbes, «Шоколадница» начала тестировать доставку кофе вместе с сервисом Delivery Club.

Количество небольших точек, которые продают еду и напитки навынос, достигло максимума, заявил «Коммерсанту» исполнительный директор Restcon Андрей Петраков. С ним согласилась представитель сети Prime Мария Лошкова. При этом она отметила, что потребление кофе растет, так что возможности для маневра у новых игроков есть. Гендиректор «Infoline-Аналитики» Михаил Бурмистров сказал газете, что «Шоколадница», напротив, запаздывает с выходом в сегмент.

Бурмистров уверен, что для конкуренции на рынке группе придется снизить средний чек на 30-50% для точек grab & go. Петраков утверждает, что, помимо переосмысления ценообразования, «Шоколаднице» придется стабилизировать и качество кофе. По мнению эксперта, открытие одного заведения в новом формате будет стоить максимум 4 млн рублей. Запуск корнеров дешевле —– до 1,4 млн рублей.

Источник

«У нас кофе — что-то более личное, не просто топливо»

«У нас кофе — что-то более личное, не просто топливо»

Бизнесмен, которого не найти в социальных сетях, ресторатор, прервавший свой почти 10-летний обет молчания в общении с прессой, весельчак и страстный фанат кофе, Игорь Журавлев рассказал о своем проекте нового формата «Хелоу пипл!», выездах на плантации и домашних праздниках. Исполнительный редактор «Коммерсантъ Стиль» Елена Кравцун узнала, где основатель «Кофемании» сам проводит бизнес-встречи.

Игорь Викторович Журавлев родился в Москве в 1966 году в семье военного, прошел службу в военно-морской авиации в Севастополе. После Перестройки занялся розничным бизнесом. В 2001 году открыл первую кофейню «Кофемания» и начал развивать ресторанный бизнес. Игорь Журавлев — член Федерации рестораторов и отельеров России, а также профессионального сообщества экспертов по кофе Европейской ассоциации кофе спешиалти (SCAE). Сегодня группа «Кофемания» управляет 35 ресторанами в формате семи различных концепций (в портфеле — пиццерия Barmalini, вьетнамский ресторан «ФоФа», японский ресторан Kinki, шеф-бистро «Хелоу пипл!», бургер-бистро Cheapside, кондитерское ателье премиум-класса Cake Buro, демократичный ресторан «Узбечка»).

«Каждый уважающий себя спортсмен хочет стать чемпионом»

— Новый проект «Хелоу пипл!», открывшийся в «Депо»,— самое молодежное заведение из ваших активов — как сложился этот концепт?

— Идея сделать что-то новое и свежее всегда бродит в голове. Любой предприниматель — творец, хочет сделать что-то новое. И когда появился проект «Депо», и мне предложили участие на этой площадке, я думал, либо зайти с уже существующим проектом, либо сделать что-то новое, яркое, свежее, молодежное. Я часто путешествую — Нью-Йорк, Лондон, Азия, скандинавские страны. И именно скандинавская кухня произвела на меня самое большое впечатление — вкусно, понятно, легкий ЗОЖ. Кроме того, сейчас скандинавские страны дают самые передовые идеи в плане гастрономии. Симбиоз духа Нью-Йорка и Скандинавии натолкнул меня на мысль сделать такой проект как «Хелоу пипл!».

Свою концепцию мы назвали «шеф-бистро». У нас три шефа в команде. Шеф кухни, шеф стойки и шеф всей команды — управляющий. А слово бистро дает понимание, что наш ресторан — место демократичное, не официозное, без пафоса.

— От чего отталкивались? Были ли конкретные референсы?

Название изначально хотелось русское, потом появилось «Хелоу пипл!», которое мы написали по-русски. И получился такой русский и нерусский вариант. Оно сближает людей, дружественное. Рука — знак приветствия, знак дружбы. И ладонь обязательно открытая. Отсюда родилась идея пяти ингредиентов в блюде, на руке ведь пять пальцев. Очень хотелось работать с недорогими качественными продуктами: много овощей, легкие соусы, субпродукты, крупы.

Я — поклонник творчества Андрея Бартенева. Когда увидел у него в галерее работы молодого художника Вовы Перкина, они меня зацепили. Поэтому у нас в ресторане есть большая фреска его работы. Я очень благодарен, что Вова позволил мне принимать участие в ее наполнении.

— Как планируете развивать сеть «Хелоу пипл!»? Почему именно в нынешнем году решили открыть такое заведение?

— Развивать сеть планируем в том случае, если она будет востребована.

— Вы привозили на открытие «Кофемании» на Лубянке Тильду Суинтон — это был очень яркий ход. Почему именно ее, вы любите кино с ее участием? Планируете ли какие-то яркие акции и ходы в связи с новыми проектами?

— Да, я поклонник творчества Тильды Суинтон. Она — яркая актриса, каждый фильм с ее участием запоминается. И она очень аристократичная, собственно, она аристократка из старинного шотландского рода. А «Гранд-Кофемания» на Лубянке — отличный пример аристократичного ресторана в одном из лучших мест Москвы, в здании, которое построил знаменитый русский архитектор Федор Шехтель. И когда у нас что-то стало получаться в архитектурном проекте, именно она у меня ассоциировалась с этим местом.

Яркие ходы и акции мы делаем, когда проект подходит к полной реализации, у меня рождаются идеи, с кем работать, кто может быть лицом этой концепции.
 
 

Игорь Журавлев в «Кофемании» на Лубянке

Фото: Алексей Константинов

— Число заведений, продающих кофе (а также чай и безалкогольные напитки) навынос, по итогам 2018 года выросло на 57%. Формат to go может вытеснить традицию пить кофе в кофейне — на примере «Кофемании» вы это ощущаете?

— Я бы не сказал, что это так. Кофе с собой в доле рынка растет, но мы ближе к Европе, чем к США, откуда это пошло. У нас кофе — что-то более личное, не просто топливо, а скорее катализатор общения. Кофе у нас часто пьют с кем-то. В Америке другой подход и стиль. Но, конечно, американские привычки потребления захватывают мир.

— Как поживает ваш ресторанный бизнес в Нью-Йорке?

— В США ресторан называется «L`Adresse», не «Кофемания». Пользуется очень большой популярностью, слава богу. Про развитие пока говорить сложно, будет ясно через какое-то время.

— Starbucks вместе с Microsoft используют big data, анализируя данные, в каких объемах посетители пьют кофе и какой именно чаще заказывают. Что вы думаете о таком способе оптимизации? Собираетесь ли делать нечто подобное в своих заведениях?

— Мы — не Starbucks, мы — совершенно другие. Бывает, что у нас точки находятся совсем рядом, и нам это совершенно не мешает. Данные мы тоже анализируем, пользуемся своей системой аналитики. Сейчас мы работаем над вводом CRM. У нас разные ЦА, совершенно разный кофе, разные напитки, разный продукт. И соответственно, анализировать его надо по-другому.

— «Кофемания» была чуть ли не единственным местом в Москве одно время, где Тархун готовили именно из травы, как пришла такая идея? А чем еще можно удивить гостей сейчас?

— «Кофемания» — это команда единомышленников. Мы обмениваемся информацией, у нас рождаются новые идеи. Наше кредо — быть новаторами. Можно сказать, наша «сигнича» — авторский стиль. Гостей можно удивлять бесконечно. Вот в музыке семь нот, а по-прежнему создаются новые мелодии. А продуктов намного больше — тысячи, а их комбинаций не счесть.

— За «Кофеманией» закрепилась репутация ресторана для бизнес-встреч, где стоит гул с утра от переговоров, это Мекка для предпринимателей. Вы ее такой и задумывали?

— Да, именно таким и задумывал. Потому что я сам предприниматель, и это моя суть, мой мир. Я фактически когда создавал «Кофеманию», то проецировал все на себя.

— Где вы сами предпочитаете проводить бизнес-встречи?

Бизнес-встречи я предпочитаю проводить у себя в ресторанах. Это помогает мне понять, что происходит. Я слышу людей за столами, я вижу, как работают официанты.
 
 
Мой день тоже постоянно состоит из встреч. Вот я и стараюсь совместить приятное с полезным. Тем более, мои сотрудники очень любят, когда я приезжаю. Взбадриваются.
 

Интерьер ресторана «Хелоу Пипл!»

Фото: Алексей Константинов

— Ездили ли вы сами на кофейные плантации? Какие были первые впечатления?

— Да, был на кофейных плантациях в Бразилии. Мне это напомнило виноградники. Это тяжелый труд. Интереснейший продукт, надо глубоко погружаться в его суть, в его производство, оберегать его, защищать. У нас в компании работают профессионалы, которые ездят на плантации постоянно. И я всегда ориентируюсь на их точку зрения. Первым Q-грейдером в России еще в 2012 году был сотрудник «Кофемании», кстати.

— Чемпионский кофе — это концепция? Как этого достичь? Чтобы твои сотрудники получали первые награды?

— Да, как каждый уважающий себя спортсмен хочет стать чемпионом, так и я хотел быть первым на этом поприще. Сейчас, наверное, идея стать чемпионом трансформировалась. Проходит очень серьезная подготовка, но сейчас важно, чтобы моя команда была очень сильной, а не растить отдельного чемпиона. Для меня это очень важно. В соревнованиях мы участвуем с переменным успехом. У нас работает более полутора сотни бариста высочайшего уровня, и это наша команда чемпионов. Потому что чемпионство — это не только про награды, это про то, что тебя выбирают гости. И годами приходят именно к тебе пить кофе, восхищаясь каждый раз.

«Сам я готовлю яичницу с краковской колбаской»

— Без чего вы не представляете себе праздники дома? Фамильный сервиз, особая атмосфера, бабушкины рецепты?

— Праздники дома не представляю без семьи. Конечно, приятно, когда все собираются, родители и дети вместе — это самый большой праздник.

— Недавно стало известно, что экс-глава Starbucks Говард Шульц хочет принять участие в президентской гонке США. Вы задумывались о том, чтобы сделать политическую карьеру?

У меня никогда не было идеи сделать политическую карьеру. Я далеко не Говард Шульц, я — Игорь Журавлев. У меня в жизни другие интересы. Я — бизнесмен, я просто хочу заниматься своим делом.
 

— Какое ваше самое яркое гастрономическое впечатление?

— Самое яркое было в компании с друзьями. Сидя у костра на Телецком озере на Алтае, ели ужин, приготовленный на огне. И я смотрел на кристальную воду озера, дышал этим воздухом, любовался горами, слушал гитару.

— Вы сами готовите дома?

— Сам я готовлю яичницу с краковской колбаской. Люблю хорошие азербайджанские помидоры, крымский лук и наш бородинский «кофеманский» хлеб. Могу сварить себе овсянку. Остальное время провожу в ресторанах, ем там.

— Вы из семьи потомственных военных. Это помогло вам в построении своего бизнеса?

— Да, конечно. Военная служба дает дисциплину, помогает добиваться своей цели. Слова «не могу, не хочу» для меня практически не существуют. Я уделяю бизнесу семь дней в неделю. Я всегда «готов к труду и обороне».

— В числе проектов, которые вы поддерживаете, помимо центра «Амурский тигр» и Федерации рукопашного боя есть фонд «Международный женский конгресс» — что именно вы делаете в рамках этих инициатив?

— Помимо этих организаций, мы поддерживаем фонд «Вера», фонд «Я Есть!». Я стремлюсь помогать тому, что сам знаю хорошо, с чем сталкивался. Я увлекаюсь борьбой, например, поэтому поддерживаю фонд рукопашного боя. У нас в компании работает 60% женщин, они много работают, развиваются. Я их уважаю, поддерживаю стремление развиваться в профессии. И вообще очень люблю.

— К чему вы питаете слабость в хорошем смысле этого слова?

— Ценю хороший виски и очень люблю своих детей, которые вьют из меня веревки.

Автор идеи и продюсер: Елена Кравцун
Фотограф: Алексей Константинов
Ассистент фотографа: Андрей Хачатурян
Дизайн и верстка: Иван Кулешов

Беседовала Елена Кравцун

Источник

 

Как бывшая бариста «МакКафе» задает моду на кофе в турке

Как бывшая бариста «МакКафе» задает моду на кофе в турке

Кофе в джезве, или, как его называют в народе, в турке, редко можно увидеть в кофейнях: такой способ заваривания ассоциируется в основном с 90-ми и домашним кофе, но никак не с прогрессивными кофейнями новой волны. Марина Хюппенен — мировая чемпионка по приготовлению кофе в джезве и владелица кофеен Cezve Coffee — специализируется именно на кофе, сваренном на песке. На запуск первой успешной кофейни Марина потратила около 200 тысяч рублей, а теперь продвигает кофейную культуру джезвы в Москве и открывает все новые кофейни с кофе по-восточному. Мы поговорили с Мариной о том, как появился интерес к кофе на песке и как к такому кофе относятся кофейные снобы.

О «МакКафе» и свиноферме

В 16 лет я пришла работать в «МакКафе» — так и началась моя кофейная карьера. Я училась рядом в фармацевтическом колледже, идти работать особо было больше некуда, в этом возрасте тебя мало кто возьмет, еще и с гибким графиком. Это было третье или четвертое «МакКафе» в России, на «Дорогомиловской», оно тогда только недавно открылось, и меня взяли. Мне там понравилось, нас очень активно обучали, это было очень круто, команду возили в Финляндию на обжарку, учили там, готовили к чемпионатам… Так началось мое увлечение кофе в профессиональном смысле. До этого дома, конечно, бабушки, мама, все варили кофе, который всегда был под запретом, потому что это было дорого и его было мало.

В итоге я оставила учебу и стала работать. Меня взяли менеджером по стартапам «МакКафе» — заниматься запусками и открытиями кофеен по России. Потом я вышла замуж, и мы с мужем решили открыть свиноферму. Моя мама уехала из Москвы и купила дом в Волгоградской области, еще когда я училась в последних классах школы. Мой супруг тоже занимался кофе, он был чемпионом по каптестингу, затем — судьей. Если честно, я до сих пор не знаю, почему мы решили открыть свиноферму. Кажется, нас подвигли мечты, что нужно развивать сельское хозяйство и есть хорошие продукты. Мечты быстро закончились: пришла африканская чума, а следом открылся «Мираторг».

В 2010 году я ушла из «МакКафе». Я очень устала, потому что человек, который занимается открытием новых точек, не живет дома: ты все время мотаешься по стране, проверяешь стройки, оборудование, обучение… Это сильно утомляет. В то время я уже давно не работала за стойкой, но продолжала участвовать в чемпионатах, потому что мне было это интересно. Пока у нас была свиноферма, мы решили открыть неподалеку, в Камышине, маленькую кофейню, она проработала девять лет, после чего мы продали ее девушке, которая у нас работала, и кофейня существует там до сих пор. После этого я все время пыталась уйти в операционную деятельность, не касаясь кофейной индустрии, но в итоге от кофе так и не ушла. 

Откуда взялась джезва и почему эспрессо — это скучно
 

Джезва изначально всегда была у меня дома, она была у моей мамы, у моей бабушки, у дяди в ресторане. Дома все в основном всегда варили кофе в джезве. Кстати, джезву только в России называют туркой, это связано с Русско-турецкой войной, когда наши солдаты увидели, что турки варят какой-то бодрящий напиток в странном сосуде. Оттуда и пошло это прозвище «турка».

Со времен «МакКафе» я принимала участие в разных кофейных чемпионатах, мне стал интересен новый формат, поэтому я решила попробовать варить в джезве. Мне, например, уже не очень интересно работать с кофемашиной, потому что здесь все предсказуемо: ты знаешь граммовку, знаешь, сколько надо положить, сколько надо завесить, какую температуру установить, чтобы получить то, что тебе нужно. А джезва сложнее, хотя сейчас, спустя восемь лет после первого чемпионата по джезве, я, конечно, уже понимаю, как надо жарить кофе, какие должны быть пропорции, какое время приготовления, чтобы получить то, что я хочу. Если по эспрессо в те времена уже были тренинги и курсы, но к джезве никто не относился серьезно. К своему первому чемпионату по джезве я готовилась дома: мы с мужем прочитали правила и начали пробовать. 

О первой кофейне и песке

В 2014 году появилась первая выездная кофейня Cezve Coffee. Я прочитала про «Маркет местной еды», за плечами у меня было уже два чемпионата по кофе в джезве. Мы с мужем решили попробовать — посмотреть, откликнется ли народ, потому что кофейная тусовка никогда не воспринимала джезву серьезно: это домашний способ приготовления, который сложно контролировать, он до сих пор наименее изученный.

На маркете нас приняли достаточно хорошо, правда, порции в 60 граммов не поняли, и мы их увеличили. Песочница, кофемолка у меня уже, конечно, были. Почему нужна песочница? Потому песок дает равномерное нагревание джезвы со всех сторон — по сути, это древний аналог индукционной плиты. Кофе на песке получается более тельным и менее ароматным, с плотным вкусом, а если готовить его на газовой горелке, то он будет ароматный, но не такой насыщенный по вкусу.

После маркета нам предложили открыться на фуд-корте ВДНХ. Затем мы открылись в «Известия Hall» на «Тверской» и первые большие шишки начали набивать там, а потом встали на Даниловском — еще до того, как он перешел к Ginza. Это был не очень удачный для нас формат, потому что джезва — это все-таки долго, не так, что забежал и пошел.

Когда Даниловский встал на реконструкцию, мы закрыли точку на «Тверской» и остались в больших долгах, это был первый сильный удар по самолюбию. Нам предложили Коньково. Открывались мы на фуд-корте, за какие-то смешные деньги, что-то около 200 тысяч, и все делали своими руками. Там впервые открыли и кондитерскую, перед Новым годом начали продавать рождественские кексы, а после постепенно вводили в меню какие-то тарты, десерты, торты… Все десерты пекли на месте, я обучала бариста так, чтобы каждый мог испечь все что угодно самостоятельно. Эта кофейня позволила нам двигаться дальше, и мы открыли вторую точку в «Музеоне» в отдельном домике у Третьяковки, а затем третью кофейню на «Курской» — это было первое заведение с полноценной кухней и турецкой едой. Дальше был Новогорск, который закрылся, но мы переехали рядом, в Куркино, а потом появилась точка на Карамышевской набережной.

О взрослой аудитории
Первое время к нам ходили люди за 40, даже старше. Это были те, кто помнит времена Советского Союза. Бабушки и дедушки восхищались и рассказывали, что кофе напомнил им их молодость, когда они ездили отдыхать в Абхазию и пили там на берегу моря кофе по-восточному. Молодое поколение включало кофейный снобизм, но мы старались объяснять, давали пробовать наш кофе. В индустрии уже начали появляться молодые, а мы с мужем занимались кофе давно и чувствовали себя немного динозаврами, мы это все уже проходили. На самом деле кофейная среда у нас хоть и молодая, но прогрессивная. Мы далеко даже не на среднем месте в мире по развитию кофейной культуры.

Сейчас отношение к нам уже изменилось, у нас есть постоянные молодые гости, которые ходят к нам каждый день выпить кофе и позавтракать. Скепсиса становится меньше, аудитория молодеет, но и те, кто постарше, тоже стали больше интересоваться тонкостями. Короче, мы стараемся развивать культуру джезвы в России и видим отклик.

О сложностях обжарки и бариста без опыта 

Мне пришлось долго биться над методом обжарки для джезвы. Наш кофе тоже можно заваривать в фильтре, но он будет не таким плотным. Кофе для джезвы светлее, и задача у нас немного иная. Для эспрессо важно, чтобы зерно было хрупкое, хорошо измельчалось и легко отдавало все за 30 секунд. В джезве зерно продолжает готовиться уже в чашке — пока вы кофе не допьете, он будет довариваться.

Из-за этой разницы мы не берем бариста с опытом. Переучить, убрать часть кофейного снобизма и заставить относиться к джезве по-другому довольно сложно. Мы обучаем с нуля: в нашей программе альтернатива, эспрессо, молочные напитки и джезва, обжарка, составление фудпейрингов, в том числе возможность бариста приготовить, например, десерт, если кондитер сегодня не вышел на работу. Обучение длится от трех до шести месяцев, пока бариста не сдаст сертификацию. Это не та история, когда за два дня человек проходит интенсив и встает за стойку. Где-то полгода или год назад мы начали заключать договоры, где жестко фиксируем ставку на время обучения и повышаем ее после сдачи всех сертификаций. Халтурщиков у нас не бывает.

Источник

Фотографии Полина Рукавичкина

13 правил успешного бизнеса от компании «ВкусВилл»

13 правил успешного бизнеса от компании «ВкусВилл»

31 декабря 2008 года Андрей Кривенко уволился с поста финансового директора крупной компании-дистрибьютора, и спустя несколько месяцев неудачных поисков работы решил открыть свое дело. У него было огромное желание создать бизнес с человеческим лицом и стартовый капитал в 1 миллион рублей. Так началась история компании «ВкусВилл», которая за несколько лет завоевала доверие и любовь московских, а затем и российских потребителей.

Из обзора вы узнаете:

— Как киоск с молочной продукцией без привлечения кредитов вырос в компанию с 5 тыс. сотрудников;

— Как «ВкусВилл» обходится без традиционного планирования, жестких регламентов и KPI;

— Что нужно, чтобы новых клиентов превратить в лояльных потребителей;

— Как спустя 10 лет сохранить дух стартапа и желание покорять новые вершины.

«ВкусВилл»: история взлетов и падений

Как и многие успешные бизнесы, «ВкусВилл» начался с реализации потребности одного человека. Основатель компании Андрей Кривенко часто покупал молочные продукты на рынке, однако, несмотря на то, что ему нравился их вкус и качество, доверия к ним не было: неизвестно, в каких условиях содержатся коровы, как хранится и транспортируется молочная продукция. К тому же продавцы на рынке часто не соблюдают элементарных правил гигиены. Так у Андрея появилась идея создания небольшого магазинчика вкусных и качественных молочных продуктов, при этом с соответствующими сертификатами.

1. Поиск поставщиков и открытие магазинов  «Избенка»

Кривенко нашел технолога молочного производства и управляющего розничными точками, и не имея возможности предложить им рыночную зарплату, заинтересовал их быстрым ростом
и перспективами развития. После этого начались поиски поставщиков. Андрей и его единомышленники посетили около 50 производителей, сделали выбор и договорились о первой поставке.

12 мая 2009 года в одном из московских торговых центров была открыта первая торговая точка «Избенка», спустя некоторые время — еще две. Однако надежды бизнесмена не оправдались: магазины работали в большой минус, стартовый капитал подходил к концу, и Кривенко уже был готов закрыть проект. Однако вместо этого он решил открыть четвертый магазин, который стал пользоваться большим спросом из-за идеально выбранной локации — в районе, где основными посетителями магазинов были молодые мамы с детьми. Ориентируясь на эту целевую аудиторию, компания стала искать новые точки для открытия магазинов, которые давали бы высокую прибыль.

2. Проблемы с позиционированием

К началу 2011 года в компании было 19 офисных сотрудников и 80 продавцов-консультантов в 31 торговой точке. «Избенка» уверенно стояла на ногах: сложился крепкий костяк коллегединомышленников, начала формироваться корпоративная культура. Однако в этот момент возникла проблема: проведенный опрос покупателей показал, что они не испытывали доверия к «Избенке», а покупали в ней продукты из-за отсутствия альтернатив. Компания позиционировала себя как молодой современный проект, который хочет поставлять людям достойные и недорогие молочные продукты, а в это самое время потребители воспринимали ее как продавца продуктов от деревенских бабушек, которые произвели молоко, творог и сыры в антисанитарных условиях.

В компании провели большую работу по позиционированию: корпоративные ценности переформулировали и постарались правильно донести до потребителя. Маркетологи сформулировали слоган: «Избенка — вкусные молочные продукты для здорового питания». Также откорректировали составов продукции. А в общении с покупателями продавцы перестали употреблять слова: «фермерский», «деревенский», «экологически чистый» и пр., поскольку эти понятия вводили людей в заблуждение и рисовали у них в воображении образ «бабушки с немытой коровой». Дизайн магазинов изменили на более современный. Появилась корпоративная газета с информацией о продуктах и акциях, на сайте стали публиковаться рецепты и советы по здоровому образу жизни. Продавцы консультировали покупателей более профессионально, рассказывая о тонкостях производства продукции.
Все эти меры позволили завоевать доверие потребителей. Заработало «сарафанное радио», стали приходить новые клиенты. Но почивать на лаврах было еще не время.

3. Активное развитие

За 2011-2012 годы в Москве и области открылись еще 300 магазинов «Избенки», но примерно столько же было закрыто. Согласно бизнес-плану компании, каждая новая торговая точка должна заработать деньги на открытие следующей, чтобы бизнес активно развивался без кредитов. Среднесуточная выручка одного магазина составляла 35-40 тысяч рублей в день, поэтому если в первую неделю новая точка приносила в разы меньше, чем планировалось, ее закрывали, чтобы не увеличивать убытки. Если же выручка немного недотягивала до плана, магазину давали время на «раскачку».

Такая политика позволила компании работать быстро, четко, иметь возможность экспериментировать и оперативно исправлять ошибки. В конце концов, места для открытия магазинов стали выбираться почти безошибочно, и почти все успешные точки в Москве и Московской области были выкуплены в собственность компании. Встал вопрос: куда двигаться дальше? Оставалась еще одна проблема: успешность «Избенки» часто зависела от располагавшихся по соседству магазинов (хлебные, мясные), которые создавали постоянный трафик покупателей. Клиенты, в свою очередь, требовали от «Избенки» расширения ассортимента, поскольку хотели покупать все в одном магазине, а не ходить по нескольким. Настало время пересмотреть планы.

4. Появление «ВкусВилла» и первый кризис

В конце 2011 года Андрей Кривенко принял решение открыть сеть супермаркетов здоровой еды. Сотрудники компании ездили в Лондон, чтобы изучить опыт западного ритейла, наблюдали за работой продавцов, кассиров, грузчиков. Уже в середине 2012 года, спустя полгода после возникновения идеи, был открыт первый магазин «ВкусВилл». Однако полки «ВкусВиллов» не поражали широтой ассортимента, так как технологи еще не успели найти достаточное количество достойных производителей. Покупателей завлекали дегустациями, совместной с «Избенкой» программой лояльности, однако ничего не работало. После уютной и заслуживший доверие «Избенки» людям не нравился большой и непонятный «ВкусВилл» и главное — высокие цены на продукты.

Летом 2013 года в Москве открылись 8 супермаркетов «ВкусВилл», но все они оказались убыточными. Настал момент, когда «Избенка» больше не могла покрывать расходы на содержание «ВкусВилла». К этому времени компания разрослась, появилось много новых сотрудников, каждый из которых пытался внедрить свои идеи и установить свои порядки, в результате чего возникла неразбериха и хаос. Технологам было все сложнее работать с производителями и уговаривать их менять составы и выпускать продукцию под торговой маркой «ВкусВилл». Большая идея о бизнесе с человеческим лицом постепенно отошла на второй план. Компания оказалась в кризисе, и ей были нужны кардинальные перемены.

5. Перезапуск проекта «ВкусВилл»

Чтобы дать «ВкусВиллу» еще один шанс, руководители предприняли следующие меры:

— В два раза сократили количество продавцов-консультантов в магазинах. Покупателям не нравилось пристальное внимание в магазине самообслуживания, хотя в «Избенке» оно, напротив, ценилось.

— Пересмотрели ассортимент и сняли с продажи товары по завышенным ценам. Компания отказалась от работы с поставщиками дорогих фермерских продуктов, постепенно их заменили на достойные по качеству аналоги, но дешевле по стоимости.

— Сократили расходы на обслуживание магазинов, отказались от аренды огромных помещений, более тщательно просчитывали открытие новых точек. В результате, запуск новых магазинов, который раньше требовал 15-17 миллионов рублей, стал обходиться в три раза дешевле.

— Провели работу по привлечению новых покупателей. «Сарафанное радио», как в случае с «Избенкой», не работало, люди не хотели рекомендовать неуютный и дорогой магазин своим друзьям и знакомым. Важно было убедить их прийти во «ВкусВилл» еще раз, чтобы изменить свое мнение. Для этого закупили наружную рекламу, эфиры на ТВ и создали продвигающие сайты-купонаторы. Система лояльности стала более прозрачной и привлекательной. В магазинах проводили конкурсы детских рисунков, фестивали, праздники. У продавцов появилась бонусная система, они начали работать активнее, привлекая новых покупателей.

— Изменили систему управления компанией. «ВкусВилл» отказался от работавшей в то время ССП (системы сбалансированных показателей), для того, чтобы вернуть дух стартапа и совершить прорыв. Исполнительное управление во главе с директором упразднили, а все
текущие задачи распределились между топ-менеджерами. По сути, каждый руководитель подразделения стал предпринимателем на своем участке работы, и мог самостоятельно принимать решения, что позволило избежать долгих и ненужных согласований.

6. Расцвет «ВкусВилла»

Кризис 2014 года стал «звездным часом» для «ВкусВилла»: торговые площади стремительно освобождались, арендная плата за них падала, а санкции и взлетевшие цены на импортные продукты дали компании возможность расширить ассортимент продукции. Российские продукты оказались супервостребованными, о компании все чаще говорили в СМИ. При этом «ВкусВилл» не воспользовался выгодной ситуацией и не стал повышать цены. Более того, на ряд продуктов первой необходимости их снизили. «Сарафанное радио» работало без перебоев, количество покупателей «ВкусВилла» стремительно увеличивалось.

К концу 2014 года работало уже 100 постоянных магазинов «ВкусВилл» и 250 ларьков «Избенки», а штат компании насчитывал 2000 человек. Чем популярнее становился «ВкусВилл», тем яснее было, что формат «Избенки» себя исчерпал, поэтому к концу 2018 года все точки постепенно закрыли. А «ВкусВилл» пошел в регионы, где продолжает активно развиваться, открывая новые и новые супермаркеты.

Секреты успеха компании «ВкусВилл»

Компания не стала бы такой, какой мы ее знаем, если бы не люди, которые в ней работают, и правила, которых они придерживаются. Вот главные принципы работы «ВкусВилла», которые помогли компании преодолеть все сложности.

Правило 1. Нанимать близких по духу людей. Идеальных коллективов не бывает, — считают во «ВкусВилле». Главное в работе — слаженность. В хорошо сработанных командах тоже бывают сбои, но проблемы решаются легко и быстро. Поэтому сотрудников во «ВкусВилл» подбирают не по карьерным достижениям, а по человеческим качествам. Многие из нынешних сотрудников «ВкусВилла» ради работы в стартапе оставили карьеру в крупных корпорациях. Поначалу они получали очень скромное вознаграждение за свой труд, но эти люди были неравнодушны к тому, что делают, поэтому они совершили прорыв и теперь получают достойно.

Правило 2. Давать свободу сотрудникам. «ВкусВилл» доверяет своим сотрудникам, предоставляя им право самостоятельно принимать решения. Например, в компании нет штрафов, даже у продавцов-консультантов. Руководство считает, что наказание рублем — это признак слабой компании и плохого руководителя. Все совершают ошибки, и чаще всего делают это ненамеренно — важно, разобраться, что стоит за этой ошибкой и как сделать так, чтобы она не повторялась.

Также в компании нет корпоративного дресс-кода — сотрудники одеваются комфортно, чем порой вызывают зависть у людей, которые в 30-ти градусную жару приходят на переговоры в черных костюмах.

Отказался «ВкусВилл» и от строгого графика работы, главное — не просиженные в офисе часы, а результат. Как показывает практика компании, сотрудники в таком режиме работают больше и эффективнее, отвечают на письма даже в нерабочее время — потому, что им так хочется, а не потому, что надо.

Правило 3. Отказаться от HR-отдела. В компании нет отдела кадров. Новых продавцовконсультантов нанимают розничные управляющие, которые могут при желании обратиться в кадровое агентство. А подразделения всегда ищут людей сами. Многие гуру HR критикуют такой подход, считая, что неподготовленный человек не может адекватно оценить кандидата. Однако успехи компании говорят сами за себя. Главный плюс отсутствия HR-службы — руководитель чувствует ответственность за принятого на работу сотрудника и старается сделать все, чтобы тот проявил себя в компании.

Правило 4. Не раздувать руководящий состав. Идея сократить число руководителей посетила Андрея Кривенко после прочтения статьи Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников». С ростом компании в штате становилось все больше начальников и заместителей. Из-за этого коммуникационная цепочка становилась все длиннее, процессы затормаживались, темпы роста падали.

Первая попытка внедрить в компании систему самоуправления оказалась неудачной: излишняя свобода сотрудников привела к неразберихе, неэффективной работе и в результате — к кризису в компании. В 2013 году Кривенко на время пришлось вернуть бразды правления в свои руки и самому вникать во все процессы подразделений. Однако когда кризис миновал, основателю компании все-таки удалось успешно реализовать свой план.

Теперь раз в неделю все отделы собираются на совещание, чтобы обсудить ключевые вещи, а дальше каждый работает в своей зоне ответственности. Андрей Кривенко наблюдает со стороны, позволяя сотрудникам самостоятельно принимать решения.

Конечно, иногда происходят попытки злоупотребить доверием, — например, один технолог покупал турецкие фрукты и овощи, переклеивал этикетки и выдавал их за российские, но такие случаи единичны. Системы самоуправления уже дала ощутимые финансовые результаты: на управление внутренними процессами «ВкусВилл» тратит 1,5% от выручки (вместе с налогами).

Правило 5. Работать без KPI. В компании «ВкусВилл» не ориентируются на KPI и другие показатели эффективности сотрудников, поскольку, как показала практика, они совершенно бесполезны в случае кризиса. Когда в компании работала система сбалансированных показателей (ССП), оказалось, что она эффективна только для сотрудников, в работе которых используются математические модели (например, для управляющего заказами). В итоге руководители были сконцентрированы на «подтягивании» показателей, упуская действительно важные вещи. Кстати, во время кризиса 2013 года все показатели по ССП у топ-менеджеров компании были отличными, что еще раз доказывает факт: цифры — не главное.

Правило 6. Отказаться от бюджета и планирования. Во «ВкусВилле» руководители никогда не проходят процедуру защиты бюджетов. Им позволено тратить столько, сколько они считают нужным, но они должны быть готовыми в любой момент отчитаться, на что пошли те или иные средства. Все расходы прозрачны и доступны, поэтому в компании при такой свободе действует строгий финансовый контроль.

Раньше во «ВкусВилле» проводились стратегические сессии, на которых руководители планировали проекты на следующий год. После того, как на одной из сессий выяснилось, что из 15 запланированных проектов ни один не реализован (при этом появилось много других актуальных проектов), было решено перестать планировать и просто работать.

Правило 7. Выполнять обещания. В компании внедрена система обещаний, на которой базируется самоуправление. Она позволяет максимально эффективно и быстро решать возникающие между подразделениями проблемы. Чтобы сформировать такую систему, нужно привлечь к этому ключевых сотрудников и покупателей, узнать, что для них важно.
Например, клиенту важно, чтобы магазин был недалеко от дома, чтобы там были вежливые продавцы и нужные продукты в наличии. После того, как обещания сформулированы, нужно назначить ответственных за их выполнение: то есть, обещания должны стать полноценными должностными инструкциями сотрудников. Избегайте формулировок, в которых оговаривается процесс, а не результат: например, не «я постараюсь сделать все возможное, чтобы загрузка пошла вовремя», а «я обеспечу загрузку в течение двух часов».

Иногда на этом этапе выясняется, что какого-то руководителя не хватает, а у какого-то вовсе нет обещаний. Тогда возникает вопрос, нужен ли он компании? Обещания важно обсуждать при владельце компании, чтобы он, в свою очередь, дал обещания по зарплатам и бонусам.

Сегодня во «ВкусВилле» действует около 120 обещаний. Какие-то со временем теряют свою актуальность и появляются новые. Вот пример обещаний, которые доступны всем сотрудникам в системе 1C:

— «Все жалобы покупателей на качество продукции с полной информацией — фотография, название продукта и поставщика, дата производства — передаются технологам».

— «Все наши продукты проверяются в лаборатории не реже, 1 раза в 3 месяца».

Когда по результатам опроса выяснилось, что главным минусом «ВкусВилла» 40% потребителей считают высокие цены, в системе появилось обещание о снижении цен. Такие опросы компания проводит 4 раза в год, это помогает отследить, насколько выполняются обещания.

Правило 8. Тестировать идеи перед тем, как масштабировать. Сначала тестируйте идею в небольших масштабах, если она сработала — масштабируйте. «Избенка» была своеобразным тестом перед запуском «ВкусВилла». Некоторые идеи показывают свою несостоятельность как раз на этом этапе. Например, компания хотела установить в магазинах планшеты с информацией о продуктах, но тесты показали, что покупатели не замечают гаджеты, а продавцам планшеты и вовсе мешают — неудобно размещать продукты на полках.

Правило 9. Строить бизнес с человеческим лицом. Изначальная идея Андрея Кривенко по созданию бизнеса, во главе которого стоит клиент, полностью воплотилась в концепции «Избенки», а затем и «ВкусВилла». Вот несколько примеров, которые наглядно это доказывают.

— Все жалобы фиксируют и проверяют. Например, когда 8 покупателей пожаловались, что испортили свои противни пакетами для запекания курицы (они намертво прилипали), то технологи «ВкусВилла» провели испытания продукта при высоких температурах. Тесты показали, что все в порядке, пакеты не расплавились. Тем не менее, всем пожаловавшимся заказали и доставили новые противни. Затраты на такую компенсацию минимальные, а эффект сарафанного радио отличный.

Работа с жалобами клиентов масштабируется во «ВкусВилле» на всю сеть. Например, когда в одном из магазинов покупатель поскользнулся и упал на антискользящем коврике, их заменили во всех магазинах, чтобы больше таких жалоб не поступало.

— На горячей линии «ВкусВилла» не включается избитая фраза «Ваш звонок очень важен для нас». У операторов нет скриптов — они просто общаются с людьми на человеческом языке, без лишних формальностей и официоза.

— Чтобы получить обратную связь от покупателя, «ВкусВилл» задействует все способы: пишет об этом на упаковках продуктов, на плакатах в магазине, в приложении, регулярно устраивает прямые линии с директором и организует конкурсы.

— Во всех магазинах «ВкусВилл» можно вернуть любой продукта без чека — просто потому, что он не понравился на вкус. Многие критиковали такой подход и считали, что он сделает «ВкусВилл» убыточным, однако количество возвратов составляет всего 0,05 % от общего количества списаний. Конечно, есть люди, которые регулярно приносят хвостики от колбасы, утверждая, что она была невкусной, но такие случаи — капля в море по сравнению с количеством лояльных покупателей.

Результатом политики, направленной на клиента, стал индекс лояльности «ВкусВилла» — сегодня он стабильно составляет около 90%, а основным инструментом продвижения стало «сарафанное радио».

Правило 10. Извлекать пользу из ошибок. Важно, чтобы сотрудники не боялись ошибиться. Однажды в 2011 году из офисного сейфа компании украли недельную выручку «Избенок», на что Андрей Кривенко сказал: «Хорошо, что это случилось сейчас, детскими болезнями лучше переболеть в детстве». С тех пор в офисе не хранят крупные суммы, а сразу отвозят в банк. Эта ошибка уберегла компанию от более крупных неприятностей в будущем.

Правило 11. Читать и обсуждать книги. Один раз в 2-3 месяца во «ВкусВилле» собирается книжный клуб, на встречах которого всегда присутствует Андрей Кривенко. Обсуждение предварительно выбранной книги (ее может предложить любой сотрудник) длится с 9 утра до 6 вечера в неформальной обстановке. Собравшиеся обязательно обсуждают, какие советы из книг можно применить в работе. Например, после обсуждения книги «Антихрупкость» приняли решение начать развитие в регионах, так как локация исключительно в Москве и Московской области делала «ВкусВилл» уязвимым и несла большие риски. Сразу же после встречи книжного клуба в компании создали рабочую группу, которая запустила проект по выходу в регионы. Спустя 6 месяцев открылись первые магазины «ВкусВилл» в Рязани, Калуге, Твери, Туле, Ярославле и Владимире.

Правило 12. Использовать «принцип задвоения». Во «ВкусВилле» есть понятие «задвоение поставщика» — это гарантия стабильных поставок и страховка от форс-мажоров. Например, один и тот же вид творога делают семь разных производителей, но объемы заказа у всех разные и зависят от показателей: закупочной цены, отзывов покупателей, постоянных продаж и т.д. По этому же принципу в компании работают два распределительных центра — на юге и севере Москвы.

Правило 13. Автоматизировать рутину. Автоматизация упрощает работу и сводит к минимуму рутинные действия. Во «ВкусВилле» успешными техническими решениями стало внедрение бота в «Телеграм» и собственные приложения «ВкусВилл». При помощи этих инструментов компания изучает потребительский спрос. На начальном этапе не стоит зацикливаться на хорошей IT-системе, это актуально во времена роста и масштабирования. В первое время во «ВкусВилле» «IT-системой» по получению обратной связи от клиентов был блокнот с ручкой, затем — таблица в Excel, и, наконец, сегодня это мощная CRM-система, которая совершенствуется по мере роста компании.

Заключение

У сотрудников «ВкусВилла» есть принцип: «Понять, стал ли ты опытнее, очень просто. Если ты анализируешь свою работу годичной давности и понимаешь, что сегодня многое бы сделал иначе, значит, ты вырос». За 10 лет компания совершила много ошибок, но именно они сделали ее тем самым «ВкусВиллом», рвущим все шаблоны. Пусть история этой компании вдохновит вас на новые свершения. Помните, что большие изменения всегда начинаются с маленьких шагов, и не бойтесь менять мир, даже в самой высококонкурентной среде.

Авторский обзор по материалам книги: «ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая все не так» Евгений Щепин

Автор обзора: Екатерина Ракова

В Крыму состоится юбилейный V КРЫМСКИЙ ФЕСТИВАЛЬ КОФЕ И ЕДЫ и Выставка BAZAR&COFFEE CRIMEA EXPO

В Крыму состоится юбилейный V КРЫМСКИЙ ФЕСТИВАЛЬ КОФЕ И ЕДЫ и Выставка BAZAR&COFFEE CRIMEA EXPO

В Крыму состоится юбилейный V КРЫМСКИЙ ФЕСТИВАЛЬ КОФЕ И ЕДЫ и Выставка BAZAR&COFFEE CRIMEA EXPO

25 – 26 октября в ВК «Коннект Центр» в Симферополе состоится пятый юбилейный «КРЫМСКИЙ ФЕСТИВАЛЬ КОФЕ И ЕДЫ» и Выставка BAZAR&COFFEE CRIMEA EXPO.

Также, в рамках Фестиваля состоятся Крымские отборочные чемпионаты бариста и кап тестинг, победители которых будут представлять регион на Национальных чемпионатах в Москве. Для любителей и профессионалов организаторы проведут два дня обучающих семинаров и мастер – классов.

В пятый раз в Симферополе состоится «КРЫМСКИЙ ФЕСТИВАЛЬ КОФЕ И ЕДЫ». Организаторы вновь подготовили новшество для посетителей. В том году в рамках Фестиваля была впервые проведена тематическая кофейная выставка – совершенно новый формат для полуострова. В этом году Выставка приобретёт расширенный формат. Выставка BAZAR&COFFEE CRIMEA представит кроме традиционного кофейного направления «кондитерскую» секцию, «тару и упаковку» и «фаст-фуд». Крымские мануфактурщики вновь представят свою продукцию в зоне «рынок».

Гостей ждёт специальная программа, обучающая часть насыщенная семинарами и дегустациями! Кофеманы смогут узнать, каким бывает кофе, приготовленный разными способами и как купить качественный кофе в Крыму! Для профессиональной среды «Крымский Фестиваль кофе и еды» – это интерактивное пространство в формате обучающих мастер — классов и дегустаций для бариста, барменов, рестораторов, владельцев и администраторов кофеен, кафе и фаст – фудов!

Также, в рамках выставки состоится Второй конкурс кондитерского и пекарского мастерства «ТОРТИДА 2019». Кондитерские и хлебопекарные предприятия Крыма, а также поставщики оборудования и ингредиентов представят на выставке свои новейшие и самые интересные продукты. Гостей ждут дегустации, мастер-классы от опытных кондитеров из разных регионов страны.

«Крымский Фестиваль кофе и еды» – идеальная бизнес – площадка для всех, кто занят в индустрии кофе и street food. Мероприятие способствует, прежде всего, развитию кофейной и чайной культуры в Крыму, а также повышению культуры приготовления и потребления продуктов и напитков в общепите.

В рамках Фестиваля, в пятый раз будут определены победители Крымского отборочного чемпионата бариста и Крымского отборочного чемпионата по кап тестингу! Наши чемпионы вновь поедут на финал Всероссийских Чемпионатов в Москву представлять полуостров!!! Судить чемпионат будут сертифицированные национальные судьи SCA (Speciality Coffee Association).

Организатор «Крымского Фестиваля кофе и чая»: компания «Promo Accord»

Генеральный партнер и организатор чемпионатов: «Аскания Юг»

Генеральный медиапартнер: журнал «Кофе и чай в России»

Для партнеров и спонсоров открыта регистрация:

+7 978 78-200- 83 Greckaya1@gmail.com

Для участников выставки открыта регистрация:

+7 978 206 71 82 

coffeefestcrimea@gmail.com 

https://www.facebook.com/CoffeeFestCrimea 

https://vk.com/crimea_coffee_festival_2018 

https://www.instagram.com/coffee_fest_crimea/

Швейцария закрыла абсолютно все Макдональдсы, из-за опаснейшей концентрации диоксина в еде

Швейцария закрыла абсолютно все Макдональдсы, из-за опаснейшей концентрации диоксина в еде

Швейцария – небольшая европейская страна с невероятно высоким уровнем жизни и заботой о своих гражданах. Поэтому она закрыла абсолютно все рестораны Макдональдс на своей территории. Такой резкий шаг был принят после того, как еврокомиссар по сельскому хозяйству Дачан Чолош принял более 120 заявок из Болгарии, Испании, Германии и других стран Европы с требованием законодательного запрета на фастфуд.

Напомним, что в 2009 году в Европе разгорелся продовольственный скандал посте того, как в якобы натуральных итальянских сырах были обнаружены очень высокие показатели диоксина. Позже, в 2011 году, одновременно в Германии и Китае в «органических» овощах была обнаружена кишечная палочка E.cоlі.

В добавок, известный британский повар Джейми Оливер выиграл суд, доказав, что в бургеры в Макдональдс готовятся из розовой слизи.

И вот терпению швейцарцев пришел конец, и они решили запретить Macdonald‘s на свое территории. Скорей всего, их примеру последуют все развитые страны Евро-Союзу.

Источник

Заведения быстрого питания стали основным каналом продаж кофе

Заведения быстрого питания стали основным каналом продаж кофе

Исследования рынка питания вне дома, проведенные специалистами NDP group, показали, что 52% заказов кофе за последний год пришлось на заведения питания быстрого обслуживания. На рынке фудсервиса кофе присутстует в каждом третьем заказе и его потребление растет. Если раньше кофе заказывали в кофейнях, кафе и ресторанах в завершение ужина, то теперь разные типы свежесваренного кофе пьют в фастфуде, стритфуде, рознице и столовых. Одной из причин постоянного роста потребления «быстрого кофе» специалисты NDP group видят отказ от курения. 

– Кофе во многом заменил сигареты, — объясняет Марина Лапенкова, эксперт рынка фудсервиса российского отделения NPD.

– Раньше люди выходили покурить, чтобы пообщаться и ненадолго отвлечься от дел, а теперь во время короткого перерыва покупают и пьют кофе. Причем кофе стали пить люди всех возрастов, от молодежи до людей преклонного возраста. 

Сильнее всего растет так называемая “белая чашка” – напиток на основе эспрессо с добавлением молока (именно к этой категории относятся капучино и латте). За год с апреля 2018 по март 2019 заказы “белой чашки” выросли на 12 % по сравнению с аналогичным периодом 2017-18 г. 

– Горьковатый эспрессо нравится далеко не всем, а молоко смягчяет вкус кофе и делает кофе более универсальным, – объясняет Марина Лапенкова.

– К тому же, хороший капучино сложно приготовить дома, для него нужна профессиональная и дорогостоящая кофемашина со взбивателем молока, поэтому люди предпочитают заказывать капучино в фудсервисе.

Источник

Coca-Cola готовит к запуску новый кофейный напиток

Coca-Cola готовит к запуску новый кофейный напиток

Это не первый кофейный продукт бренда — Coca-Cola Plus Coffee No Sugar и Coca-Cola Blak не пользовались широкой популярностью

Компания Coca-Cola заявила о планах запуска нового продукта на основе колы и кофе. К концу 2019 г. Coca-Cola Coffee должен быть запущен на более чем 25 мировых рынках, пишет портал CNBC.

Новые напитки Coca-Cola будут содержать меньше кофеина, чем в обычной чашке напитка. В них также будет пониженное содержание сахара (по сравнению со стандартной колой). В компании отмечают тенденцию: их покупатели все чаще выбирают менее сладкие напитки (Coca-Cola Zero Sugar и др.).

Это не первый кофейный продукт бренда. Ранее компания выпускала Coca-Cola Plus Coffee No Sugar в Австралии, потом вывела этот продукт на азиатские рынки. Также в 2008 г. был запущен бренд кофейного напитка Coca-Cola Blak, который не пользовался большой популярностью.

Ранее сообщалось, что Coca-Cola выпустила первый энергетик.

Источник